SI 프로젝트 일정 지연, 임계경로

진척률 90%인데 왜 두 달이 남나

진척률은 투입 공수의 소진에 가깝다. 남은 기간은 임계경로 잔여 일수다.

주간보고의 진척률이 90%를 찍어도 오픈이 두 달 남은 현장이 있다. 숫자는 거짓말이 아니다.

다만 그 90%가 측정하는 대상이 종료일이 아닐 뿐이다. 수행사 WBS는 대개 투입 공수 대비 소진율을 진척으로 잡는다.

화면 100본 중 90본을 올렸으면 90%다. 그런데 남은 10본이 외부 연계와 정산, 권한, 마이그레이션에 걸려 있으면 그 10본이 전체 일정을 결정한다.

보고 양식에 진척률 칸만 있고 임계경로 잔여 일수 칸이 없으면, 발주사는 90%를 안심 신호로 읽는다. 착수 4주 차에 이 칸을 만들지 않으면 중반 이후에는 이미 늦다.

WBS를 진척 보고표가 아니라 문제 발견 도구로 쓰라는 말이 여기서 나온다.

임계경로를 WBS에서 어떻게 찾나

여유일(float)이 0인 작업 사슬이 임계경로다. 그 사슬의 담당과 선행을 먼저 적는다.

임계경로를 찾는 법은 거창하지 않다. 각 작업의 선행 관계와 소요 일수를 적은 뒤, 여유일이 0인 줄을 이으면 된다.

엑셀 WBS라도 열 네 개면 충분하다. 작업명, 선행, 담당 등급, 계획 시작, 계획 종료, 여유일, 산출물, 위험 한 줄.

여유일이 비어 있는 줄이 절반이면 그 WBS는 아직 일정이 아니다. 공공 SI에서 자주 임계경로에 올라오는 작업은 요구 확정, 외부 기관 연계, 데이터 이행, 보안 점검, 검수다.

개발 공수가 커 보여도 개발 자체는 병렬이 된다. 병렬이 안 되는 줄이 일정이다.

맨먼스로 규모를 맞춰 놓고도 이 줄을 비우면, 산정과 일정이 따로 논다.

요구사항을 한 덩어리로 두면 생기는 일

요구 정의를 한 덩어리로 묶어 두면 지연 신호가 한 번에 터진다. 식별·분석·명세·검증·변경으로 나눈다.

요구사항 정의 12주를 한 칸에 넣는 WBS가 많다. 12주 동안 진척은 매주 8%씩 올라간다.

11주 차에 현업이 정산 규칙을 뒤집으면 그 칸은 한순간에 40%가 된다. 분해하지 않아서다.

식별, 분석, 명세, 검증, 변경을 칸으로 나누면 어느 주에서 현업 확인이 빠졌는지가 보인다. 요구사항 식별이 끝나지 않았는데 설계 착수를 그린 줄이 있으면, 그 줄은 이미 지연 후보다.

설계를 일찍 넣는 이유는 인력 공백을 메우기 위해서인 경우가 많다. 공백을 메운 대가는 재작업이다.

재작업은 진척률을 깎지 않는다. 임계경로만 늘린다.

발주사와 수행사가 같은 표를 다르게 보는 이유

수행사는 투입과 소진을 본다. 발주사는 지금 주에서 깨질 신호를 봐야 한다.

같은 WBS 파일을 열고도 질문이 다르다. 수행사 PM은 이번 주 투입이 계획과 맞는지, 초과 공수가 어디에 붙는지를 본다.

발주사 PM은 이번 주에 끝나기로 한 산출물이 다음 주 선행을 막는지 봐야 한다. 두 시선이 한 시트에 공존하지 않으면, 주간회의는 소진 변명이 된다.

발주 측 열을 하나 더 둔다. 이번 주 산출물, 확인 주체, 미확인 시 영향.

확인 주체가 현업 팀장인데 그 팀장이 두 주째 자리에 없으면, 그 줄은 이미 위험이다. Risk(위험)로 올려 대응을 적기 전에, WBS 한 줄만으로도 신호는 난다.

신호를 주간보고 본문에 한 문장으로 남기지 않으면 다음 주에는 없던 일이 된다.

지연이 보이면 어디에 손을 대나

임계경로 인력 교체, 비임계 작업 후순, 초과 요구의 운영 이관. 세 가지를 같은 주에 결정한다.

지연이 보이면 사람을 더 넣는 제안이 먼저 나온다. 임계경로가 아닌 줄에 사람을 넣으면 소진만 늘고 종료일은 안 당긴다.

손댈 곳은 세 곳이다. 임계경로 담당을 검증된 인력으로 바꾸고, 여유일이 있는 작업을 뒤로 밀며, 합의 범위를 넘는 요구는 운영 개선으로 넘긴다.

세 결정을 같은 CCB에서 처리하지 않으면 회의가 세 번으로 쪼개지고, 그 사이 한 주가 또 간다. 오픈을 못 옮기는 고정계약일수록 이 세 결정을 미루면 안 된다.

미룬 주는 안정화 기간을 잠식한다. 안정화를 잠식한 프로젝트는 오픈은 해도 인도가 아니다.