LIFECYCLE · 02 / 06
기획
실현 가능한 계획을 세우는 단계. WBS로 일을 쪼개고 일정·비용·임계경로를 잡는다. PM 역량이 가장 드러나는 곳.
WBS
프로젝트 목표를 달성 가능한 세부 작업 단위로 분해해 계층화한 구조.
요구사항은 합의 시점 대비 일정 폭까지 늘어나는 것이 현실적 기본값이지만, 그 경계를 크게 넘기면 초기 산정이 무너져 사실상 실패로 귀결된다. 초과분은 떠안기보다 운영 단계 개발로 이관하는 협상이 정석이다.
기획 · 표준PMBOK
프로젝트 관리 지식 체계. 관리 영역(Scope) 10개와 절차(Process) 5개의 매트릭스.
PMBOK은 통독하며 ‘각 관리 영역에 어떤 기법이 있는가’를 지도로 익히는 참조서다. 관리 지식은 학계가 아니라 현장 경험에서 나오며, BOK는 그 경험을 후배가 헤매지 않도록 체계화한 것이다.
기획 · 산정맨먼스
작업자 1명이 한 달 동안 수행하는 작업량. 규모·인건비 산정의 기본 단위.
맨먼스는 산정의 출발점일 뿐, 정확도는 ‘임계경로에 어떤 역량의 인력이 들어가는가’를 함께 읽는 데서 나온다. 산정과 실적의 차이를 매 프로젝트 기록으로 남겨야 다음 산정이 정밀해진다.
기획 · 계획CPM
임계경로법. 전체 일정을 좌우하는 가장 긴 작업 사슬을 찾아 통제한다.
모든 작업을 똑같이 관리하려는 시도는 역설적으로 가장 중요한 작업을 놓치게 만든다. 통제 역량은 여유가 0인 임계경로 위에 먼저 집중하고, 진척에 따라 임계경로가 다른 경로로 이동하는지를 끝까지 추적해야 일정이 실제로 통제된다.
기획 · 산정BEP
손익분기점. 생산성과 품질 사이의 적절한 균형 위치.
품질은 높을수록 무조건 좋은 것이 아니라, 추가 투입의 이득이 비용과 같아지는 손익분기점까지가 합리적이다. 검증과 공수는 핵심 로직과 결함 파급이 큰 영역에 집중하고, 그 균형점이 시스템 위험도와 단계에 따라 움직인다는 사실을 전제로 산정해야 한다.
기획 · 계획범위관리
프로젝트가 수행할 작업의 범위를 정의·통제하는 PMBOK 지식영역.
범위관리의 핵심은 요구를 거절하는 데 있지 않고, 모든 추가 요구를 합의된 기준선과 대조해 일정·비용 영향을 가시화한 뒤 의사결정의 책임을 발주사와 나누는 데 있다. 검수 범위를 넘는 요건은 떠안기보다 운영 단계 개선 개발로 이관하는 협상이 정석이다.
기획 · 표준5대 프로세스 그룹
착수–기획–실행–감시통제–종료. PMBOK의 절차(Process) 축.
5대 프로세스 그룹은 시간 순서의 공정이 아니라 활동의 성격을 나누는 분류 축이다. 실행과 감시통제는 순차가 아니라 병행으로 보아야 하며, 통제가 약하면 문제를 종료 직전에 발견해 대응 비용이 급격히 커진다.
기획 · 자격PMP
PMI가 주관하는 프로젝트 관리 전문가 자격. PMBOK 기반.
PMP는 표준 지식의 암기 검정이 아니라 경험을 전제로 한 판단 검증 자격이며, PMBOK과 동일시하면 안 된다. 자격은 공통 언어를 갖췄다는 출발선일 뿐, 조직의 제약을 풀어내는 일은 여전히 경험의 몫으로 남는다.
기획 · 표준ITSQF
NCS 기반 IT·SW 표준 직무·역량 체계. 38개 직무 로드맵.
ITSQF는 NCS를 토대로 IT·SW 직무와 역량을 공통 척도로 정리해 인력 산정과 단가 논의의 객관적 근거를 제공한다. 다만 표준 수준이 개인의 실제 생산성과 일치하지는 않으므로, 등급은 기준선으로만 삼고 현장 수행 결과로 보정해야 한다.
기획 · 계획간트 차트
작업을 시간축 막대로 표현해 일정과 진척을 한눈에 보는 도구.
간트 차트의 실패는 그리지 못해서가 아니라 갱신하지 않아서 발생한다. 막대 사이의 의존 관계와 임계경로를 함께 그려 두지 않으면, 한 작업의 지연이 종료일에 어떤 파장을 일으키는지 보이지 않아 일정 관리가 단순한 진척 보고로 전락한다. 보고용 요약 차트와 실행용 세부 차트를 목적에 맞게 분리해 운용하고, 변경이 생길 때마다 임계경로를 다시 읽는 습관이 일정을 살아 있게 만든다.
기획 · 계획PERT
작업 의존성과 소요시간을 네트워크로 분석하는 일정 기법.
PERT의 진짜 가치는 정교한 평균값이 아니라 낙관치와 비관치의 간격이 드러내는 불확실성에 있다. 그 간격이 큰 작업일수록 일정 위험이 집중된 지점이므로, 세 점 추정을 형식적으로 채우지 말고 변동 폭이 넓은 과업을 골라내 임계경로 관리에 우선 반영해야 일정 예측이 현실성을 갖는다.
기획 · 산정기능점수
사용자 기능 기준으로 규모를 측정하는 산정 방법. 코드량과 무관.
기능점수의 값은 측정 공식보다 기능을 식별하는 기준의 일관성에서 결정된다. 무엇을 하나의 기능으로 셀지에 대한 조직 내 합의와 과거 실적 데이터가 없으면 같은 시스템도 산정자마다 다른 규모가 나오므로, 공식 이전에 산정 지침과 실적 축적을 먼저 갖추는 것이 정확도의 출발점이다.
기획 · 산정LOC 산정
소스 코드 라인 수 기반 규모 산정. 단순하지만 언어 의존적.
LOC는 언어와 라인 집계 규칙이 통제된 동일 조직·동일 환경 안에서만 비교 의미를 가지며, 이 전제를 벗어나는 순간 추정 근거로서의 신뢰가 무너진다. 특히 라인 수를 생산성 평가 지표로 전용하면 장황한 코드가 보상받는 역효과를 부르므로, 규모 추정 용도에 엄격히 한정해야 한다.
기획 · 산정COCOMO
규모와 보정계수로 공수·기간을 추정하는 비용 산정 모델.
COCOMO의 정확도는 규모 추정보다 보정계수를 얼마나 솔직하게 매기느냐에 달려 있다. 숙련도·도구·일정 압박을 낙관적으로 평가하면 산정은 반드시 과소로 흐르며, 조직 실적으로 계수를 교정해야 비로소 현실적인 기준선이 된다.
기획 · 계획획득가치관리
계획·실적·획득가치를 비교해 일정·비용 성과를 정량 측정.
EVM의 신뢰도는 기준선의 품질과 완료 인정 기준의 엄격함에서 나온다. 작업 단위마다 예산을 제대로 배정하지 않고 진척만 주관적으로 입력하면 지표는 보기 좋은 착시로 변하며, 초반의 작은 효율 저하를 방치하면 종료 시점에 회복하기 어려운 규모로 누적된다.
기획 · 계획마일스톤
프로젝트의 주요 분기점. 진척 점검과 의사결정의 기준점.
마일스톤은 날짜 표시가 아니라 통과 조건과 의사결정이 함께 묶일 때 비로소 점검 기준으로 작동한다. 분기점에 도달했는데 결정 권한자가 자리에 없거나 통과 기준이 모호하면, 그 마일스톤은 형식적 보고로 전락해 지연 신호를 놓치게 만든다.
기획 · 관리RACI 매트릭스
업무별 실무·책임·자문·통보 역할을 표로 명확히 하는 도구.
RACI에서 가장 자주 깨지는 원칙은 업무마다 A를 한 명으로 좁히는 것이다. A가 비거나 둘 이상이면 표기 실수가 아니라 책임 공백 또는 책임 충돌이라는 조직 설계 결함의 신호이므로, 매트릭스를 점검할 때 A 열부터 검증하는 것이 가장 빠른 진단이다.
기획 · 관리위험 대응전략
회피·전가·완화·수용. 식별된 위험에 대한 표준 대응 선택.
네 전략 중 하나를 적용했다고 위험이 사라지는 것은 아니다. 전가에는 협력사 관리라는 부차 위험이, 완화에는 받아들여야 할 잔여 위험이 따라오므로, 대응의 실효성은 조치 자체가 아니라 잔여와 부차를 합친 순효과로 판단해야 한다.
기획 · 산정예비비
식별된 위험에 대비해 일정·비용에 확보하는 완충 예비.
예비비는 식별된 위험에 묶인 완충이고 관리 예비는 미지의 위험에 대비한 별도 자원이라는 구분을 흐리면 통제 책임이 모호해진다. 또한 위험 근거 없이 일정·비용에 숨겨 둔 여유는 예비비가 아니라 부정확한 산정을 가리는 도구일 뿐이므로, 모든 완충은 연결된 위험 항목과 함께 추적해야 한다.