STANDARD · PMI
PMBOK
프로젝트 관리 지식 체계. 관리대상(Scope) 10영역 × 절차(Process) 5그룹의 매트릭스로 관리 테스크를 정리한다.
PM
기간과 비용의 제약 안에서 미션을 달성하도록 프로젝트를 주도하는 책임자.
주니어와 시니어를 가르는 것은 경력의 길이가 아니라 ‘알고 일하는가’이다. 그리고 그 이해의 토대는 결국 용어다. 같은 말을 같은 뜻으로 쓰지 못하면 요구 정의부터 검수까지 모든 단계가 어긋난다.
기획 · 계획WBS
프로젝트 목표를 달성 가능한 세부 작업 단위로 분해해 계층화한 구조.
요구사항은 합의 시점 대비 일정 폭까지 늘어나는 것이 현실적 기본값이지만, 그 경계를 크게 넘기면 초기 산정이 무너져 사실상 실패로 귀결된다. 초과분은 떠안기보다 운영 단계 개발로 이관하는 협상이 정석이다.
기획 · 표준PMBOK
프로젝트 관리 지식 체계. 관리 영역(Scope) 10개와 절차(Process) 5개의 매트릭스.
PMBOK은 통독하며 ‘각 관리 영역에 어떤 기법이 있는가’를 지도로 익히는 참조서다. 관리 지식은 학계가 아니라 현장 경험에서 나오며, BOK는 그 경험을 후배가 헤매지 않도록 체계화한 것이다.
분석·설계 · 관리변경관리
실현 가능한 계획 안에서 변경을 통제하는 PM의 핵심 역량. CCB가 의사결정.
변경관리는 변화를 막는 일이 아니라 실현 가능한 계획 안에서 통제하는 일이다. 수용 여부는 CCB 절차로 기록하고, 감당 범위를 넘는 요건은 운영 단계 개발로 이관한다.
분석·설계 · 관리Risk(위험)
아직 발생하지 않았으나 프로젝트 성공에 영향을 줄 수 있는 잠재적 위험.
Risk는 아직 오지 않은 예견, Issue는 이미 발생한 문제다. 이미 발생한 것부터 처리해야 하므로 우선순위에서는 Issue가 앞선다. 둘을 같은 무게로 다루면 대응이 무너진다.
착수 · 관리PMO
사업의 방향성 수립부터 수행·운영까지를 전문성으로 받쳐주는 관리 조직.
PMO는 보고서를 취합하는 사무 조직이 아니라, 여러 프로젝트를 가로질러 위험을 먼저 읽고 자원을 재배치하는 통제·학습의 축이어야 한다. 권한과 책임의 짝이 어긋난 PMO, 즉 책임만 지웠거나 권한만 준 PMO는 형식만 남고 현장과 멀어진다.
기획 · 계획CPM
임계경로법. 전체 일정을 좌우하는 가장 긴 작업 사슬을 찾아 통제한다.
모든 작업을 똑같이 관리하려는 시도는 역설적으로 가장 중요한 작업을 놓치게 만든다. 통제 역량은 여유가 0인 임계경로 위에 먼저 집중하고, 진척에 따라 임계경로가 다른 경로로 이동하는지를 끝까지 추적해야 일정이 실제로 통제된다.
기획 · 계획범위관리
프로젝트가 수행할 작업의 범위를 정의·통제하는 PMBOK 지식영역.
범위관리의 핵심은 요구를 거절하는 데 있지 않고, 모든 추가 요구를 합의된 기준선과 대조해 일정·비용 영향을 가시화한 뒤 의사결정의 책임을 발주사와 나누는 데 있다. 검수 범위를 넘는 요건은 떠안기보다 운영 단계 개선 개발로 이관하는 협상이 정석이다.
기획 · 표준5대 프로세스 그룹
착수–기획–실행–감시통제–종료. PMBOK의 절차(Process) 축.
5대 프로세스 그룹은 시간 순서의 공정이 아니라 활동의 성격을 나누는 분류 축이다. 실행과 감시통제는 순차가 아니라 병행으로 보아야 하며, 통제가 약하면 문제를 종료 직전에 발견해 대응 비용이 급격히 커진다.
기획 · 자격PMP
PMI가 주관하는 프로젝트 관리 전문가 자격. PMBOK 기반.
PMP는 표준 지식의 암기 검정이 아니라 경험을 전제로 한 판단 검증 자격이며, PMBOK과 동일시하면 안 된다. 자격은 공통 언어를 갖췄다는 출발선일 뿐, 조직의 제약을 풀어내는 일은 여전히 경험의 몫으로 남는다.
분석·설계 · 관리Issue(이슈)
이미 발생한 문제. 예견인 Risk보다 시급하게 다뤄야 한다.
위험은 미래의 가능성이고 이슈는 이미 닥친 현실이므로, 둘을 한 대장에 섞어 관리하면 정작 급한 사안이 뒤로 밀린다. 발생한 이슈에는 반드시 담당자와 마감일을 붙이고, 범위·일정에 영향을 주는 해결은 임의로 봉합하지 말고 변경관리 절차로 합의한 뒤 반영하는 것이 정석이다.
분석·설계 · 요구사항Baseline
합의로 고정된 기준선. 수행사 기준선은 고객 확인 전에는 무효.
기준선은 수행사가 작성했다고 성립하는 것이 아니라, 고객의 확인과 합의를 거쳐야 비로소 효력을 갖는다. 확인 전의 기준선은 내부 참고치일 뿐이며, 변경이 필요하면 임의 수정이 아니라 영향도 분석과 승인을 거친 통제된 절차로만 새 기준선을 세워야 검증과 검수의 기준이 흔들리지 않는다.
인도·운영 · 인도완료보고서·Wrap-up
수행기획서 기준으로 프로젝트를 결산하고 다음 계획의 근거를 남긴다.
완료보고서의 가치는 성과를 포장하는 데 있지 않고 계획과 실측의 차이를 원인별로 분리해 남기는 데 있다. 잔존 위험과 공수 결산을 정직하게 적어 두어야 안정화 계획과 다음 산정이 근거를 얻는다.
분석·설계 · 비교Risk vs Issue
아직 오지 않은 예견(Risk)과 이미 발생한 문제(Issue). 현장 우선순위는 Issue가 앞선다.
Risk는 발생 확률과 영향으로 다루고 Issue는 이미 발생했으니 복구 속도와 영향 최소화로 다룬다. 현장 자원은 늘 부족해 Issue가 먼저지만, Risk가 Issue로 전환되는 순간을 누가 책임지고 변경관리로 넘기느냐가 분쟁의 갈림길이다.
착수 · 발주프로젝트 헌장
프로젝트를 공식 승인하고 PM에게 권한을 부여하는 최초 문서.
헌장이 가장 빛나는 순간은 프로젝트가 순항할 때가 아니라 분쟁이 터졌을 때다. 목적·범위·권한이 한 문장이라도 명문화되어 있으면 모두가 돌아갈 기준점이 생기지만, 구두 합의로만 출발한 프로젝트는 갈등이 생기는 즉시 책임 공방으로 무너진다. 그래서 헌장은 짧더라도 측정 가능한 성공 기준과 범위 제외 항목, PM 권한의 범위만큼은 반드시 못 박아 두어야 한다.
착수 · 관리이해관계자
프로젝트에 영향을 주고받는 모든 개인·집단. 식별과 관리가 성패를 가른다.
프로젝트가 좌초하는 진짜 원인은 기술이 아니라 식별되지 못한 이해관계자인 경우가 많다. 초기에 빠진 관계자는 후반에 거부권으로 돌아오며, 그때는 협상의 여지가 거의 남아 있지 않다. 그래서 이해관계자 목록은 한 번 만들고 잊는 문서가 아니라 단계마다 다시 들여다보는 살아 있는 명단이어야 한다.
기획 · 계획간트 차트
작업을 시간축 막대로 표현해 일정과 진척을 한눈에 보는 도구.
간트 차트의 실패는 그리지 못해서가 아니라 갱신하지 않아서 발생한다. 막대 사이의 의존 관계와 임계경로를 함께 그려 두지 않으면, 한 작업의 지연이 종료일에 어떤 파장을 일으키는지 보이지 않아 일정 관리가 단순한 진척 보고로 전락한다. 보고용 요약 차트와 실행용 세부 차트를 목적에 맞게 분리해 운용하고, 변경이 생길 때마다 임계경로를 다시 읽는 습관이 일정을 살아 있게 만든다.
기획 · 계획PERT
작업 의존성과 소요시간을 네트워크로 분석하는 일정 기법.
PERT의 진짜 가치는 정교한 평균값이 아니라 낙관치와 비관치의 간격이 드러내는 불확실성에 있다. 그 간격이 큰 작업일수록 일정 위험이 집중된 지점이므로, 세 점 추정을 형식적으로 채우지 말고 변동 폭이 넓은 과업을 골라내 임계경로 관리에 우선 반영해야 일정 예측이 현실성을 갖는다.
기획 · 계획획득가치관리
계획·실적·획득가치를 비교해 일정·비용 성과를 정량 측정.
EVM의 신뢰도는 기준선의 품질과 완료 인정 기준의 엄격함에서 나온다. 작업 단위마다 예산을 제대로 배정하지 않고 진척만 주관적으로 입력하면 지표는 보기 좋은 착시로 변하며, 초반의 작은 효율 저하를 방치하면 종료 시점에 회복하기 어려운 규모로 누적된다.
기획 · 계획마일스톤
프로젝트의 주요 분기점. 진척 점검과 의사결정의 기준점.
마일스톤은 날짜 표시가 아니라 통과 조건과 의사결정이 함께 묶일 때 비로소 점검 기준으로 작동한다. 분기점에 도달했는데 결정 권한자가 자리에 없거나 통과 기준이 모호하면, 그 마일스톤은 형식적 보고로 전락해 지연 신호를 놓치게 만든다.
기획 · 관리RACI 매트릭스
업무별 실무·책임·자문·통보 역할을 표로 명확히 하는 도구.
RACI에서 가장 자주 깨지는 원칙은 업무마다 A를 한 명으로 좁히는 것이다. A가 비거나 둘 이상이면 표기 실수가 아니라 책임 공백 또는 책임 충돌이라는 조직 설계 결함의 신호이므로, 매트릭스를 점검할 때 A 열부터 검증하는 것이 가장 빠른 진단이다.
기획 · 관리위험 대응전략
회피·전가·완화·수용. 식별된 위험에 대한 표준 대응 선택.
네 전략 중 하나를 적용했다고 위험이 사라지는 것은 아니다. 전가에는 협력사 관리라는 부차 위험이, 완화에는 받아들여야 할 잔여 위험이 따라오므로, 대응의 실효성은 조치 자체가 아니라 잔여와 부차를 합친 순효과로 판단해야 한다.
기획 · 산정예비비
식별된 위험에 대비해 일정·비용에 확보하는 완충 예비.
예비비는 식별된 위험에 묶인 완충이고 관리 예비는 미지의 위험에 대비한 별도 자원이라는 구분을 흐리면 통제 책임이 모호해진다. 또한 위험 근거 없이 일정·비용에 숨겨 둔 여유는 예비비가 아니라 부정확한 산정을 가리는 도구일 뿐이므로, 모든 완충은 연결된 위험 항목과 함께 추적해야 한다.