LIFECYCLE · 01 / 06
착수
미션과 범위를 정의하고 프로젝트를 공식 출범시키는 단계. RFP·이해관계자·예산 의사결정이 여기서 굳는다.
PM
기간과 비용의 제약 안에서 미션을 달성하도록 프로젝트를 주도하는 책임자.
주니어와 시니어를 가르는 것은 경력의 길이가 아니라 ‘알고 일하는가’이다. 그리고 그 이해의 토대는 결국 용어다. 같은 말을 같은 뜻으로 쓰지 못하면 요구 정의부터 검수까지 모든 단계가 어긋난다.
착수 · 관리PMO
사업의 방향성 수립부터 수행·운영까지를 전문성으로 받쳐주는 관리 조직.
PMO는 보고서를 취합하는 사무 조직이 아니라, 여러 프로젝트를 가로질러 위험을 먼저 읽고 자원을 재배치하는 통제·학습의 축이어야 한다. 권한과 책임의 짝이 어긋난 PMO, 즉 책임만 지웠거나 권한만 준 PMO는 형식만 남고 현장과 멀어진다.
착수 · 관리PO
제품의 가치와 방향을 결정하는 ‘미니 CEO’. PM의 오너 역할.
PO의 본질은 무엇을 만들지보다 무엇을 만들지 않을지를 결단하는 데 있다. 결정권 없이 위의 요구를 그대로 옮기는 전달자가 되면 우선순위의 책임 주체가 사라지고, 무엇과 왜는 PO가 쥐되 어떻게는 팀에 맡기는 경계가 무너질 때 제품은 가치 없이 비대해진다.
착수 · 발주RFP
제안요청서. 무엇을 만들지 발주자가 수행사에 제시하는 요구의 출발점.
RFP는 완결된 요구사항 명세서가 아니라 분석을 거쳐 명세로 자라날 출발점이다. 이 둘을 혼동해 RFP 단계의 요구를 최종 범위로 못 박으면, 착수 후 드러나는 세부 요구의 증가를 모두 범위 밖으로 몰아 갈등의 씨앗이 된다. 무엇이 필요한가는 명확히, 어떻게는 제안에 열어두는 균형이 좋은 RFP의 핵심이다.
착수 · 발주ISP
정보화전략 계획수립. 무엇을 시스템화할지 큰 그림을 외부 시선으로 그린다.
ISP는 시스템을 어떻게 만들지가 아니라 무엇을 먼저 만들지를 정하는 우선순위 결정 도구다. 과제 목록을 길게 나열한 ISP보다, 한정된 예산이 흘러갈 순서를 분명히 가린 ISP가 실제 발주 품질을 끌어올린다.
착수 · 발주EA
전사 아키텍처. 조직 전체의 업무·데이터·기술 구조를 한 틀로 정렬한다.
EA의 가치는 문서의 정교함이 아니라 신규 사업 심의에서 실제로 참조되는지에서 갈린다. 의사결정에 쓰이지 않는 EA는 아무리 잘 만들어도 유지 비용만 남는 장식이 된다.
착수 · 발주컨소시엄
대형 사업에서 여러 기업이 자원과 위험을 나누는 연합체.
컨소시엄의 분쟁은 대부분 누구의 일도 아닌 경계 영역에서 터진다. 협약은 사업이 순조로울 때가 아니라 문제가 생겼을 때의 책임 소재를 기준으로 설계해야 실제로 보호막이 된다.
착수 · 발주프로젝트 헌장
프로젝트를 공식 승인하고 PM에게 권한을 부여하는 최초 문서.
헌장이 가장 빛나는 순간은 프로젝트가 순항할 때가 아니라 분쟁이 터졌을 때다. 목적·범위·권한이 한 문장이라도 명문화되어 있으면 모두가 돌아갈 기준점이 생기지만, 구두 합의로만 출발한 프로젝트는 갈등이 생기는 즉시 책임 공방으로 무너진다. 그래서 헌장은 짧더라도 측정 가능한 성공 기준과 범위 제외 항목, PM 권한의 범위만큼은 반드시 못 박아 두어야 한다.
착수 · 관리이해관계자
프로젝트에 영향을 주고받는 모든 개인·집단. 식별과 관리가 성패를 가른다.
프로젝트가 좌초하는 진짜 원인은 기술이 아니라 식별되지 못한 이해관계자인 경우가 많다. 초기에 빠진 관계자는 후반에 거부권으로 돌아오며, 그때는 협상의 여지가 거의 남아 있지 않다. 그래서 이해관계자 목록은 한 번 만들고 잊는 문서가 아니라 단계마다 다시 들여다보는 살아 있는 명단이어야 한다.
착수 · 발주킥오프
착수 시점에 목표·범위·역할을 정렬하는 공식 출범 회의.
킥오프의 성공 여부는 회의가 끝난 직후 참석자 모두가 목표와 자기 역할을 같은 말로 설명할 수 있는지로 판가름 난다. 결정 권한을 가진 사람이 빠진 채 진행된 킥오프는 그 자리의 합의가 나중에 번복될 위험을 남기므로, 화려한 발표보다 핵심 의사결정자의 참석과 명문화된 합의 기록을 확보하는 편이 훨씬 값지다.
착수 · 발주PRD
무엇을 왜 만드는지 제품 관점에서 정의한 요구 문서. RFP보다 제품 중심.
PRD는 기능 목록이 아니라 무엇을 왜 만드는지에 대한 합의문이다. 목표와 성공 지표를 상단에 고정해 두면 이후의 모든 추가 요구를 그 기준으로 거를 수 있고, 이 기준선이 약한 PRD는 개발 도중 우선순위 다툼과 범위 증가에 그대로 휩쓸린다.
착수 · 발주RFI
정보요청서. RFP 이전에 시장·솔루션 정보를 수집하는 단계.
RFI는 무엇을 살지 아직 확정되지 않았을 때 시야를 넓히는 단계이지, 제안을 평가하는 자리가 아니다. 이 단계에서 모은 정보를 비교 가능한 틀로 정리하고 발주자의 언어로 재서술해 두어야 다음 RFP의 요건과 평가 기준이 시장 현실에 맞게 선다.
착수 · 발주BPR
업무 프로세스를 근본적으로 재설계해 혁신하는 활동.
BPR의 실패는 대개 재설계안의 부실이 아니라 변화관리의 부재에서 온다. 프로세스를 새로 그렸다면 그에 맞춰 권한과 평가 기준, 시스템 요구사항까지 함께 바꿔야 하며, 기존 업무 흐름 위에 시스템만 얹으면 비효율을 비싼 값으로 고착시키는 결과가 된다.
착수 · 발주SLA
서비스 수준을 정량 지표로 합의한 계약. 운영·검수의 기준.
SLA에서 정작 분쟁을 가르는 것은 목표 수치가 아니라 측정의 정의다. 가용성 산정에서 무엇을 장애로 보고 무엇을 계획 점검으로 제외할지, 측정 주기를 월 단위로 잡을지 연 단위로 잡을지를 합의 단계에서 못박지 않으면, 사고가 난 뒤 같은 숫자를 두고 서로 다르게 해석하며 책임 공방이 벌어진다. 처벌 조항의 강도를 다투기 전에 측정 근거를 양측이 검증할 수 있는 체계부터 갖추는 것이 합의를 실제로 작동시키는 길이다.
착수 · 산정TCO
도입부터 폐기까지의 총소유비용. 단순 구매가가 아닌 생애 비용.
TCO 비교에서 결과를 뒤집는 것은 대개 견적서에 없는 항목이다. 운영 인건비, 다운타임 손실, 공급사 종속, 폐기·전환 비용을 항목화해 다년도 누적으로 깔아 보면, 도입가가 가장 싼 대안이 총비용에서는 가장 비싼 선택으로 드러나는 경우가 흔하다.