이슈와 리스크 목록 나누기 - 발생 건과 예견 건을 한 표에 넣지 않는 기준

이슈와 리스크를 한 목록에 두면 왜 회의가 밀릴까?

이미 터진 일은 오늘 담당과 기한이 필요하고, 아직 안 온 일은 가능성과 대응이 필요합니다. 한 칸에 넣으면 회의는 급한 소리부터 따라가다 예견을 건너뜁니다.

주간보고 첨부 한 장에 위험/이슈라고 적힌 표가 있습니다. 위쪽 세 줄은 어제 배치가 실패한 건이고, 아래쪽 일곱 줄은 두 달 뒤 기관 점검이 미뤄질 수 있다는 예견입니다.

회의는 실패한 배치부터 시작하죠. 40분이 지나면 예견 일곱 줄은 다음 주로 미뤄집니다.

미룬 예견은 다음 주에도 예견으로 남고, 어느 주엔 이미 터진 일이 되죠. Risk(위험)가 다루는 대상은 아직 오지 않은 불확실이고, 이슈는 이미 벌어진 현재 상태입니다.

두 시간을 한 목록의 정렬 키로 섞으면, 정렬은 언제나 소리 큰 쪽을 이기죠. 소리 큰 쪽은 오늘 장애이고, 오픈일을 밀어내는 쪽은 종종 조용한 예견입니다.

표를 둘로 나누는 이유는 예의를 지키려는 게 아니죠. 오늘 막을 일과 이번 달에 줄일 일을 같은 우선순위로 부르지 않기 위해서입니다.

확률 칸이 있으면 이슈인가, 리스크인가?

발생 가능성에 의미 있는 숫자가 남으면 리스크입니다. 이미 벌어져 가능성이 사라진 줄은 이슈이고, 그 칸에는 조치 기한을 둡니다.

가르는 법은 거창하지 않습니다. 그 줄에 발생 가능성 칸을 채울 수 있으면 리스크이고, 이미 벌어져 그 칸이 비는 줄은 이슈입니다.

외부 연계 창이 다음 달에 밀릴 수 있다는 문장은 가능성이 남아 있으니 리스크 목록에 둡니다. 창이 이번 주에 실제로 밀렸다면 가능성은 끝난 상태죠.

그때부터는 대체 일정, 담당, 오픈 영향 일수를 이슈 칸에 적습니다. 국제 위험관리 지침도 위험을 목표에 대한 불확실의 영향으로 봅니다.

불확실이 해소된 줄을 같은 점수표에 남겨 두면, 점수는 주간마다 다시 매겨지면서도 조치는 한 줄도 안 닫힙니다. WBS에 여유일 0인 줄이 이미 하루를 넘겼다면 그 하루는 리스크 점수가 아니라 이슈 기한입니다.

기한 없는 이슈는 다음 주 같은 자리에 다시 등장하고, 등장할 때마다 임원 보고는 관리 중이라는 말로 덮입니다.

리스크가 터지면 그 줄을 어떻게 옮기나?

트리거가 발생한 리스크 줄은 닫고, 같은 사건을 이슈로 새로 엽니다. 지우면 예견했다는 기록이 사라지고, 두 목록에 동시에 살려 두면 담당이 둘로 갈립니다.

옮기는 시점은 느낌이 아니죠. 착수 때 적어 둔 트리거가 실제로 관측된 날입니다.

핵심 인력 공백 4주라는 리스크의 트리거가 아키텍트 퇴사 통보면, 통보가 나온 주에 리스크 줄은 실현으로 닫습니다. 닫을 때 대응 계획이 있었는지를 한 줄로 남기죠.

그다음 이슈 로그에 공백 기간, 대체 인력, 임계경로 영향, 닫힘 목표일을 엽니다. 원래 줄을 지우면 예견했고 대응을 적어 두었다는 증거가 사라집니다.

지우지 않고 두 목록에 같은 제목으로 남겨 두면, 수행은 리스크 담당을 부르고 발주는 이슈 담당을 부르죠. 한 사건의 주인이 둘이 되는 주가 곧 공백 주예요.

이관 칸을 주간 양식에 하나 둡니다. 이번 주 리스크에서 이슈로 옮긴 건수.

건수가 0인 달이 이어지는데 장애는 늘고 있다면, 그 표는 예견을 적기만 하고 옮기지 않는 표입니다.

주간보고 첫 장에는 어느 목록을 올리나?

첫 장은 기한이 지난 이슈와 이번 주 닫을 이슈입니다. 리스크 상위 줄은 두 번째 장에 두고, 점수가 오른 줄만 한 문장으로 올립니다.

임원이 한 장을 읽는 시간은 짧습니다. 그 한 장에 가능성 3점짜리 예견이 열 줄 있으면, 어제 막지 못한 배치 실패는 11번째 줄로 내려갑니다.

순서를 바꿔 보세요. 첫 장 상단은 기한 경과 이슈, 이번 주 닫힘 목표, 담당입니다.

리스크는 두 번째 장에 상위 다섯 줄만 두고, 지난주 대비 점수가 오른 줄만 본문에 한 문장으로 남깁니다. 공개 논의에서도 이슈는 이미 벌어진 일이라 자주 보고, 리스크는 주기에 맞춰 점수를 다시 본다는 구분이 나옵니다.

2년짜리 사업에서 리스크 80줄을 매주 한 줄씩 읽으면 회의가 읽기 시간이 됩니다. 읽기 시간에는 결정이 없죠.

결정이 없는 주간보고는 WBS 진척률과 같은 자리에 놓여도 오픈일을 당기지 못합니다. 첫 장의 순서를 바꾸면, 임원이 묻는 말도 가능성 말고 이번 주 닫을 건으로 바뀝니다.

이슈와 변경관리는 어디서 갈라지나?

이슈는 벌어진 일을 조치하는 로그예요. 범위, 일정, 비용의 기준선을 건드리면 그때부터 [[change-management]] 안건이고, 모든 이슈를 CCB로 올리면 창구가 막히죠.

배치 실패를 재실행하는 일은 이슈입니다. 실패를 이유로 화면 세 본을 오픈 범위에 넣자는 제안은 변경이죠.

같은 회의에서 두 말을 한 안건으로 다루면, 재실행은 변경 대기 줄에 묶이고 화면 세 본은 긴급 이슈로 포장됩니다. 갈라야 할 질문은 하나예요.

이 조치를 해도 합의된 범위, 종료일, 공수가 그대로인지를 먼저 묻습니다. 그대로면 이슈 담당이 기한 안에 닫죠.

세 숫자 중 하나라도 움직이면 CCB 양식으로 옮깁니다. 고정가 사업일수록 이 갈림을 안 적으면, 수행은 모든 장애를 범위 밖이라 하고 발주는 모든 장애를 당연히 고치라는 이슈로 읽습니다.

착수 때 이슈 로그 칸과 변경 요청 칸을 다른 서식으로 두죠. 서식이 같으면 제목만 바꾸고 같은 줄에 다시 씁니다.

같은 줄에 다시 쓴 변경은 이슈로 남아 기성 주에도 안 보입니다.