요구사항 변경관리, 범위 증가

느는 것 자체가 실패인가

아니다. 합의 대비 일정 폭의 증가는 흡수 대상이다. 실패는 그 폭을 넘긴 채 오픈 범위에 붙일 때다.

착수 때 확정한 요구가 종료 때까지 한 줄도 안 늘어난 프로젝트는 드물다. 현업은 화면을 보고 나서야 예외를 말한다.

법 해석이 바뀌고, 연계 기관이 전문을 바꾼다. 이 증가를 전부 수행사 책임으로 밀면 관계는 깨지고, 전부 수용하면 일정이 깨진다.

현장이 쓰는 실무 규칙은 단순하다. 기준선 대비 소폭은 우선순위를 바꿔 흡수한다.

그 폭을 크게 넘는 분은 운영 단계 개선으로 넘긴다. 변경관리의 역할은 거절이 아니라 이 분기점을 문서로 남기는 일이다.

분기점이 없는 현장은 모든 요청이 긴급이 된다.

기준선이 없으면 CCB는 왜 늦나

고객 확인 없는 수행사 기준선은 무효다. 확인 날짜가 없는 명세는 변경 대상이 아니라 미확정이다.

변경을 논하려면 무엇이 원래 범위인지가 있어야 한다. 수행사가 혼자 적어 둔 명세는 기준선이 아니다.

현업 확인과 날짜가 찍힌 목록이 기준선이다. 검증(Validation)이 빠진 명세로 CCB를 열면, 회의는 변경 심의가 아니라 최초 확인이 된다.

최초 확인을 중반에 하면 이미 화면이 올라가 있어 감정의 온도가 다르다. 착수 후 요구 검증 마일스톤을 하나 두고, 그 날짜 이전의 추가는 명세 작업으로, 이후의 추가는 변경으로 나눈다.

날짜를 구두로만 약속하면 나중에 양쪽 모두 그 날짜를 다르게 기억한다. 회의록 한 줄과 첨부 목록이 기준선이다.

CCB에서 무엇을 결정하나

수용, 다음 단계 이관, 거절. 세 결정 각각에 일정·공수·품질 영향을 한 줄로 붙인다.

CCB를 주간회의 말미 10분으로 처리하는 현장이 있다. 10분에는 요청 제목만 읽힌다.

영향이 안 읽히면 결정은 분위기 따라 간다. 안건 양식은 네 칸이면 된다.

요청 한 줄, 영향받는 WBS 작업, 추가 공수, 오픈에 넣을지 운영으로 보낼지 제안. 제안이 없는 안건은 다음 주로 미룬다.

미루는 것 자체가 결정이다. 긴급을 모두 수용하면 CCB는 통과 도장이 된다.

통과 도장이 된 CCB의 산출물은 늘어난 범위와 그대로인 종료일이다. 그 조합이 검수 전 야근의 원인이다.

발주사가 거절을 못 할 때

거절 대신 순서를 고른다. 이번 오픈, 안정화 직후, 다음 개선. 세 칸 중 하나에 넣는다.

공공·대기업 발주에서 현업 요청을 거절하기 어려운 구조가 있다. 거절 대신 순서를 고르게 하면 회의가 버틴다.

이번 오픈에 넣을 것, 안정화 직후 넣을 것, 다음 개선 사업에 넣을 것. 세 칸을 화이트보드에 그리고 요청을 옮긴다.

옮기는 손이 발주사 PM이어야 한다. 수행사가 옮기면 나중에 을이 빼먹었다는 말이 나온다.

세 칸의 합이 원래 요구 목록보다 많아야 정상이다. 현업은 빠진 것이 아니라 미뤄진 것을 본다.

미뤄진 목록이 다음 사업의 RFP 초안이 된다. 이 목록을 완료보고서에 안 남기면 다음 산정은 또 처음부터다.

변경이 품질을 깎는 지점

이미 시험이 끝난 화면에 기능을 붙이면 회귀가 빠진다. 변경 수용 조건에 재시험 범위를 적는다.

중반 이후 변경의 비용은 개발 공수가 아니다. 이미 끝난 시험을 다시 하는 공수다.

재시험 범위를 안 적고 수용하면, 그 화면은 오픈 날 다른 경로에서 깨진다. 변경서에 영향 화면, 재시험 유형, 담당을 적지 않으면 수용이 아니다.

빈 변경서다. 빈 변경서가 쌓인 프로젝트는 검수 결함의 상당수가 후반 변경 줄에서 나온다.

변경을 막는 것이 목적이 아니다. 변경의 대가를 같은 문서에 붙여 오픈 범위를 지키게 하는 것이 목적이다.