맨먼스 산정, 공수 계산

1맨먼스는 며칠인가

현장 관례는 20~22맨데다. 월력 30일로 나누면 공수가 과대하게 보인다.

1맨먼스(MM)는 작업자 한 명이 한 달 동안 수행하는 양이다. 더 작은 단위가 맨데이다.

달력 한 달을 30으로 나누면 휴일과 회의가 빠진다. 공공·SI 견적에서 흔히 쓰는 환산은 20~22MD를 1MM로 본다.

이 숫자 자체가 쟁점은 아니다. 쟁점은 산정표에 환산 기준이 없거나, 제안과 수행이 다른 기준을 쓰는 경우다.

맨먼스를 견적 칸에만 쓰고 수행계획서의 투입 달력과 맞추지 않으면, 착수 첫 달에 이미 공수가 모자란다. 모자란 공수는 야근으로 메워지고, 야근은 보고서에 잘 안 남는다.

안 남은 야근은 다음 산정에 반영되지 않는다.

같은 10MM이 2개월이 아닌 이유

종료일은 총량이 아니라 임계경로 인력의 속도다. 초급 5명과 중급 2명은 같은 MM이 아니다.

10MM을 5명×2개월로 나누면 표는 깔끔하다. 그 5명 중 임계경로 두 줄에 초급이 들어가면, 그 두 줄의 실제 소요는 산정의 1.5배를 쉽게 넘는다.

비용을 맞추려 단가가 낮은 인력을 임계경로에 넣는 판단이 여기서 나온다. 단가는 맞고 종료일은 틀린다.

WBS를 먼저 분해하지 않은 맨먼스 표는 직무가 비어 있다. 직무가 비면 등급만 남고, 등급은 이력서 연차인 경우가 많다.

연차와 그 과업의 역량은 다른 축이 아니라 다른 항목이다. 항목을 섞으면 산정이 틀린다.

기능점수와 맨먼스를 같이 쓰는 이유

기능점수는 사용자 기능 크기, 맨먼스는 투입. 둘을 한 숫자로 섞으면 근거가 사라진다.

SW사업 대가산정은 기능점수(FP)로 규모를 재고, 생산성으로 공수를 뽑는 길을 안내한다. 현장에서는 FP 산정이 부담스러워 MM 견적만 내는 경우가 많다.

MM만 내면 발주와 수행이 기능을 같은 크기로 보는지 검증할 숫자가 없다. 화면 수나 인터페이스 수로라도 규모를 한 줄 남겨 두면, 나중에 범위가 늘었을 때 비교할 분모가 생긴다.

분모가 없으면 모든 초과가 감정 싸움이다. PMBOK의 원가 지식이 현장에서 하는 일은, 이 분모를 원가 기준선으로 남기는 일이다.

고시 단가와 생산성 숫자는 그해 안내를 따른다. 이 글에 단가 원액을 박지 않는 이유다.

단가는 고시일이 바뀐다.

산정표를 결산할 때 보는 세 칸

계획 MM, 실적 MM, 차이 사유. 사유가 없는 차이는 다음 견적에 반복된다.

완료보고서의 결산이 총액 한 줄이면 배운 것이 없다. 과업별로 계획과 실적을 놓고, 차이가 난 줄을 세 종류로 나눈다.

요구 증가, 역량 오판, 템플릿·예외 누락. 요구 증가는 변경관리 쪽 이야기다.

역량 오판은 임계경로 배치 이야기다. 예외 누락은 산정 템플릿 이야기다.

세 종류를 섞어 그냥 초과라고 쓰면 다음 제안서의 예비비만 늘어난다. 예비비가 늘어도 같은 줄에서 다시 틀린다.

두세 번 결산하면 그 PM의 산정은 눈에 띄게 달라진다. 한 번도 안 하면 경력 연차만 는다.

발주가 MM으로 들어올 때 PM이 되물을 질문

이 과업의 직무와 등급, 임계경로 여부, 환산 MD. 세 답이 없으면 견적이 아니다.

RFP에 총 120MM만 적혀 있으면 그건 예산 상자다. 견적이 되려면 상자 안에 직무가 있어야 한다.

분석 몇 MM, 설계 몇, 구현 몇, 시험 몇, 이행 몇. 그리고 각 묶음의 기준 등급.

이행을 초급 공수로 적어 두는 제안이 나중에 마이그레이션에서 터진다. 발주사 PM이 제안서 평가에서 이 세 칸을 안 보면, 낙찰가는 낮고 변경은 많다.

낮은 낙찰과 많은 변경의 조합이 그 사업의 실제 가격이다. 총액 칸만 보는 평가는 가격 평가가 아니다.