IT 프로젝트 실패 원인

실패를 일정 한 줄로 적으면 안 되는 이유

일정은 결과다. 원인 칸은 범위, 역량 배치, 검수 기준이다.

종료일이 밀린 것은 누구나 본다. 왜 밀렸는지를 일정 관리 미흡으로 적으면 대책은 주간회의 횟수다.

횟수를 늘려도 기준선이 없으면 회의는 요청 접수처가 된다. Risk(위험) 대장을 열었을 때 범위 증가, 임계경로 인력, 검수 시나리오 부재가 없으면 그 대장은 사고 일기다.

사고 일기는 예방이 아니다. 예방은 착수 주에 세 칸을 채우는 일이다.

범위가 먼저 무너지는 신호

확인 날짜 없는 요구 목록, CCB 없는 추가, 운영 이관 칸 없음. 세 신호면 이미 범위가 없다.

목록은 있는데 날짜가 없으면 아직 희망이다. 추가가 주간회의에서 바로 백로그에 들어가면 변경관리가 없는 것이다.

이관 칸이 없으면 모든 희망이 오픈 범위다. 세 신호가 같이 있으면 그 사업의 종료일은 이미 의미가 없다.

의미를 되찾는 법은 세 칸을 이번 주에 만드는 것이다. 다음 차수를 기다리면 화면이 올라간 뒤라 비용이 다르다.

일정이 따라 무너지는 경로

범위가 는 줄이 임계경로에 붙으면 종료일이 같이 는다. 비임계에 붙으면 소진만 는다.

같은 추가라도 붙는 줄이 다르다. 임계경로에 붙는 추가는 날짜를 민다.

여유일이 있는 줄에 붙는 추가는 사람을 녹인다. WBS에 여유일이 없으면 모든 추가가 날짜를 민다.

여유일을 안 적은 표는 일정 표가 아니다. 실패 보고에 일정 지연만 남는 이유 중 하나가 이 표다.

표를 고치지 않고 버퍼를 늘리면 버퍼가 여유일 없는 줄에 흡수된다.

검수가 마지막에 실패를 확정하는 방식

기준 없이 오픈 주에 시험을 설계하면, 그 시험이 실패를 선언한다. 설계가 늦은 것이다.

범위와 일정이 버텨도 검수 시나리오가 오픈 주에 생기면, 시나리오는 현업의 현재 감정이다. 현재 감정은 착수 때 목록보다 크다.

큰 목록으로 사인을 거부하면 그 사업은 실패한 것으로 기록된다. 기록은 검수 실패다.

내용은 기준 부재다. 기준을 요구 검증 주에 붙여 두면, 실패로 기록될 일을 변경 목록으로 바꿀 수 있다.

바꾸지 못하면 실패 통계의 한 칸이 된다.

다음 사업에 남길 한 페이지

세 칸의 계획 대 실적. 범위 증가 폭, 임계경로 지연 일수, 검수 시나리오 확정일.

두꺼운 완료보고서보다 한 페이지가 다음 산정을 살린다. 합의 대비 요구가 얼마나 늘었는지, 임계경로가 며칠 밀렸는지, 시나리오를 언제 확정했는지.

세 숫자가 있으면 다음 RFP의 특수조건이 짐작이 아니라 경험에서 나온다. 세 숫자가 없으면 다음 사업도 일정 버퍼만 늘린다.

버퍼만 늘린 사업은 같은 세 칸에서 다시 무너진다. 한 페이지는 완료보고서 부록이면 충분하다.

두꺼운 본문에 숫자를 묻어두면 다음 제안 팀이 찾지 못한다. 못 찾은 숫자는 다음 발주에서 다시 희망이 된다.