기능점수 없이 맨먼스만으로 발주해도 되나

가능은 하다. 다만 화면, 연계, 배치, 권한 중 하나라도 분모를 남겨야 나중에 범위 증가를 비교할 수 있다.

화면 수를 기능점수로 써도 되나

화면 수는 보조 분모다. 같은 화면이라도 정산, 연계, 권한이 붙으면 크기가 달라진다. FP 대신이라고 적으면 안 된다.

고시 단가를 제안서에 어떻게 인용하나

원액을 사내 위키에 고정하지 말고, 적용한 고시 문서의 날짜와 직무 등급을 제안서 표에 적는다.

결산에서 분모와 투입이 같이 늘면 누구 책임인가

분모 증가분은 변경 대장과 맞춘다. 투입만 는 분은 담당 등급과 임계경로 배치를 본다. 한 줄로 묶지 않는다.

기능점수 산정, 맨먼스 | 분모가 없으면 초과가 감정 싸움

기능점수 없이 맨먼스만 적힌 견적은 초과가 나는 순간 감정 싸움으로 간다. 수행사는 공수가 모자랐다고 하고 발주사는 게을렀다고 한다. 둘 다 비교할 분모가 없다. 기능점수(FP)는 사용자 기능의 크기를 재고, 맨먼스는 그 크기를 만드는 투입을 잰다. 한 칸에 섞으면 어느 쪽이 늘었는지가 안 보인다. FP 표가 부담이면 화면 수와 연계 수라도 견적서 첫 장에 남긴다. 고시 단가 원액은 여기 박지 않는다. 단가는 고시일이 바뀐다. 결산에서 볼 것은 단가가 아니라 분모 대비 실적이다. 착수 때 안 남긴 분모는 검수 주간에 해석 싸움으로만 남는다.

질문	기능점수(FP)	맨먼스(MM)
무엇을 재나	사용자 기능의 크기	사람을 넣는 양
늘면 무엇을 뜻하나	범위가 늘었다	투입이 늘었다
없으면 생기는 일	초과가 감정 싸움	기간이 산술에 그침
최소로 남길 것	화면, 연계, 배치, 권한 수	직무, 등급, 환산 MD
결산 칸	계획 대비 인도 기능	계획 대비 실적 투입

기능점수와 맨먼스가 각각 답하는 질문

기능점수가 재는 것은 코드가 아니다

기능점수는 사용자가 주고받는 정보의 종류와 처리를 센다. 화면 장수와 코드 줄 수는 나중에 비교할 보조 분모이지, FP 측정 자체와 같은 숫자가 아니다.

기능점수(Function Point)는 사용자 관점에서 시스템의 크기를 재는 방법이다. 재는 대상은 소스 줄이 아니다.

데이터가 어디에 저장되는지, 밖에서 어떤 정보가 들어오고 나가는지, 조회가 어떤 조합으로 이뤄지는지다. 국제 실무에서 흔히 나누는 다섯 갈래는 내부 논리 파일, 외부 연계 파일, 입력, 출력, 조회다.

이름을 외우는 것보다 견적 시트에 그 다섯 칸이 있는지가 중요하다. 화면 80본을 80점으로 적는 표는 FP가 아니다.

같은 화면이라도 정산 규칙과 외부 기관 응답을 품으면 가중치가 달라진다. 코드 줄 수는 언어와 생성기에 따라 크게 흔들린다.

그래서 대가산정 안내는 규모를 기능으로 먼저 재라고 한다. 규모가 있어야 맨먼스로 옮길 생산성 분모가 생긴다.

맨먼스만 있으면 초과가 싸움이 되는 이유

MM은 사람 달 투입이다. 투입만 있으면 범위가 늘었는지 속도가 느렸는지를 갈라 말할 분모가 없고, 초과는 감정으로 남는다.

총 80MM 견적에 실적이 110MM이면 30MM이 초과다. 그 30이 기능 20개가 늘어서인지, 같은 기능에 초급만 넣어서인지를 갈라야 다음 계약이 된다.

분모가 없으면 수행사는 범위가 늘었다고 하고 발주사는 생산성이 낮다고 한다. 회의록에는 양쪽 문장이 같이 남고, 숫자 합의는 안 남는다.

WBS에 작업명과 공수만 있고 기능 식별자가 없으면, 변경관리 회의도 같은 공회전이다. 기능 식별자가 있으면 "이 입력 처리가 착수 때 없던 것"이라고 가리킬 수 있다.

가리킬 줄이 없으면 감정만 쌓인다. 감정의 비용은 예비비를 늘리는 쪽으로만 간다.

예비비가 늘어도 다음 사업에서 같은 줄이 다시 틀린다.

화면 수라도 분모를 남기는 법

FP 전수 조사가 부담이면 화면, 연계, 배치, 권한 네 숫자를 견적 첫 장에 고정한다. 나중에 늘면 그 네 숫자가 비교 기준이 된다.

공공 안내의 FP 산정은 숙련이 필요하다. 민간 SI나 소규모 고도화에서 전 항목 가중치를 매기기 어려운 현장이 많다.

그때 할 일은 산정을 포기하는 것이 아니다. 견적서 표지 바로 아래 네 줄을 남긴다.

사용자 화면 수, 외부 연계 수, 배치 작업 수, 권한 역할 수. 네 줄에 포함과 제외를 한 문장씩 붙인다.

"관리자 통계 화면 12본은 2단계 범위"처럼. 착수 4주 차에 이 네 줄이 제안서와 어긋나면, 그 주가 기준선을 고치는 시기다.

중반에 화면이 30본 늘었는데 분모 칸이 비어 있으면, 그 30본은 전부 해석 싸움이다. 보조 분모는 FP를 대체하지 않는다.

나중에 견줄 출발점을 남길 뿐이다.

고시 단가를 본문에 박지 않는 이유

노임단가와 생산성 원액은 고시일이 바뀌면 글이 틀린다. 글에 남길 것은 원액이 아니라, 어느 고시일을 어떤 직무 등급에 적용했는지와 그 근거 한 줄이다.

검색 글에 그해 중급 단가와 FP당 생산성을 박아 두면 공유는 잘 된다. 다음 고시가 나오는 주부터 그 글은 틀린 견적서가 된다.

틀린 숫자가 제안서 초안에 붙으면, 평가 전에 이미 원가가 기운다. 남길 칸은 세 개다.

적용한 고시 문서의 날짜, 적용한 직무 등급, 생산성을 우리 과업에 맞춘 근거 한 줄. 근거 한 줄에는 "유사 정산 화면 3본의 실적 MM"처럼 내부 실적을 쓴다.

내부 실적이 없으면 안내의 기본 생산성을 쓰되, 그 사실을 표에 명시한다. 명시한 기본값과 침묵한 기본값은 결산에서 무게가 다르다.

PMBOK에서 원가 기준선을 남기라는 말이 현장에서 하는 일은, 이 날짜와 직무와 분모를 한 시트에 묶는 일이다.

결산에서 FP와 MM을 나란히 놓는 법

계획 기능 수, 인도 기능 수, 계획 MM, 실적 MM. 네 칸을 과업별로 놓고 차이 사유를 요구 증가와 속도 오판으로만 가른다.

완료보고서의 결산이 총액과 총 MM이면 다음 견적은 지난 오차를 복제한다. 과업 묶음마다 네 칸을 둔다.

계획 분모, 인도 분모, 계획 투입, 실적 투입. 분모가 늘고 투입이 같은 비율로 늘면 범위 이야기다.

분모는 같고 투입만 늘면 배치와 역량 이야기다. 두 이야기를 한 단어 초과로 묶으면 교훈이 없다.

요구 증가분은 변경 대장의 식별자와 맞춘다. 속도 오판분은 임계경로 담당 등급과 맞춘다.

두세 번만 이렇게 결산하면 그 팀의 다음 생산성 숫자는 안내 기본값보다 현장에 가까워진다. 한 번도 안 하면 경력 연차만 늘고 견적 오차는 그대로다.

오차를 남기지 않은 산정 표는 산정이 아니라 낙찰용 총액이다.