작은 사업에도 PMO가 필요하나

한 명 PM이 익숙한 범위면 공통 양식만으로 충분하다. 처음 하는 이행, 연계, 다부서 검수가 있으면 그 줄만 받칠 사람을 붙인다.

외부 PMO를 중반에 넣으면 효과가 있나

잔여 위험 분류와 검수 초안 급조는 가능하다. 이미 갈라진 기준선을 되돌리는 효과는 작다. 가능하면 RFP 전이나 착수 한 달에 넣는다.

PMO가 PM 위에 서야 하나

기준선과 방법 표준에서는 위에 선다. 일일 인력 배치까지 위에 서면 현장이 이중 지휘를 받는다.

PMO 성과를 무엇으로 보고하나

보고서 권수가 아니라 산출물 확인율, 변경 결정에 걸린 일수, 임계경로 담당 공백 일수를 본다.

PMO 역할 | 경험이 없는 영역을 누가 받치나

PMO를 두는 이유는 보고 양식을 늘리려는 것이 아니다. 그 조직이 아직 해 본 적 없는 영역을 받치기 위해서다. 대외 연계, 데이터 이행, 보안 점검, 다부서 검수는 현장 PM 한 명이 처음 맡으면 주간보고 칸이 비어 간다. 빈 칸을 양식으로 채우면 서류 PMO가 된다. 서류는 회의를 늘리고 결정을 미룬다. PM과 같은 결정을 두 번 하면 현장은 둘 중 누구 말을 들을지부터 고른다. 투입은 문제가 커진 중반이 아니라 RFP 직전이나 착수 한 달이 맞다. 성과는 산출물 확인율과 빈 영역의 공백 일수로 본다. 보고서 장수는 성과가 아니다.

일	PM	PMO
주간 일정 재배치	기준선 안에서 결정	방법만 지원
범위 기준선 이동	요청과 영향 작성	변경 자리 주관
빈 영역 질문 목록	자기 사업에 적용	공통 목록 유지
주간보고 양식	칸을 채움	최소 열을 표준화
성과	종료일과 인도	확인율, 처리 일수, 공백 일수

PMO와 PM이 나누는 일과 겹치면 안 되는 일

PMO가 하는 일은 양식 배포가 아니다

PMO는 방법, 기준선, 위험 신호, 의사결정 자리를 조직에 심는다. 주간보고 템플릿만 뿌리면 현장은 보고 조직으로 읽고, 빈 영역의 담당은 그대로 비어 있다.

프로젝트관리조직(PMO)의 일은 개별 사업의 일정을 대신 짜는 것이 아니다. 여러 사업이 같은 말로 범위와 위험과 원가를 말하게 하는 일이다.

실무에서 바로 쓰는 산출물은 네 가지다. 공통 WBS 최소 열, 변경 요청 한 장, 위험 대장의 필수 칸, 검수 시나리오 초안 양식.

네 가지가 사업 언어가 되면 PMBOK을 책으로 외우지 않아도 주간회의가 같은 칸을 본다. 양식만 늘고 칸의 주인이 없으면 PMO는 감사 대응 부서가 된다.

감사 대응은 필요하지만, 그 일만 하면 경험이 없는 영역은 그대로 비어 있다. 빈 영역을 받친다는 것은 그 줄의 선행과 담당과 확인 주체를 같이 적어 주는 일이다.

PM과 겹치는 선을 어디에 긋나

일정과 인력 배치는 PM이다. 기준선 변경과 방법 표준, 위로 올리는 자리는 PMO다. 같은 결정을 두 번 하면 현장이 멈춘다.

겹침은 보통 변경과 위험에서 난다. PM이 이번 주 범위를 조정했는데 PMO가 다음 주 같은 안건을 다시 열면, 수행사는 둘 중 더 약한 쪽을 고른다.

선을 이렇게 긋는다. 합의된 기준선 안의 일정 재배치는 PM.

기준선 자체를 옮기거나 방법 표준을 바꾸는 일은 PMO가 주관하는 변경 자리. 한 사람이 겸하면 그 겸직자의 서명 칸을 두 개로 나누지 않는다.

나누면 자기 결정을 자기에게 보고하는 양식이 된다. 발주 측 PM과 수행 측 PM이 이미 있는데 외부 PMO가 세 번째 주간보고를 만들면, 현장 시간은 보고에 쓰인다.

보고가 늘어난 주에는 빈 영역의 선행이 그대로 밀린다. 밀린 선행은 Risk(위험) 대장에 늦게 올라온다.

투입 시점은 문제가 커진 뒤가 아니다

RFP 직전이나 착수 4주 안에 들어와야 기준선과 양식이 산다. 중반 투입은 이미 틀린 기준선을 예쁘게 보고하는 일이 되기 쉽고, 분쟁은 잘 줄지 않는다.

사업이 흔들린 뒤에 PMO를 부르는 경우가 많다. 그때 할 수 있는 일은 잔여 위험을 분류하고 검수 시나리오를 급조하는 정도다.

기준선은 이미 해석이 갈라져 있다. 갈라진 기준선을 표준 양식에 옮겨 적어도 분쟁은 줄지 않는다.

효과가 큰 투입은 두 지점이다. RFP를 쓰기 전, 특수조건과 검수 칸을 같이 볼 때.

착수 후 한 달, 공통 열과 변경 칸을 첫 주간보고에 심을 때. 두 지점을 놓치면 PMO 인력은 회의록 정리로 소진된다.

소진된 인력의 단가는 사업비에 들어가고, 빈 영역은 여전히 비어 있다. 내부 경험이 전무한 이행, 연계 사업일수록 이 두 지점을 비우지 않는다.

내부 PMO와 외부 PMO를 가르는 기준

내부에 방법 표준을 쌓을 계획이 있으면 내부 PMO가 주인을 맡는다. 외부는 처음 하는 영역의 실무를 한시적으로 붙인다.

한 사업만 보고 사라질 외주 PMO에게 전사 양식의 최종 권한을 주면, 다음 사업은 그 양식을 다시 산다. 계약에 남길 문장은 두 줄이다.

산출물 원본과 수정 권한의 주인, 사업 종료 후 내부가 혼자 돌릴 최소 양식 목록. 두 줄이 없으면 컨설팅 문서는 두껍고 조직 기억은 얇다.

반대로 내부만으로 처음 하는 마이그레이션을 받치려 하면, 양식은 있어도 질문 목록이 없다. 질문 목록이 외부의 값이다.

값과 주인을 섞지 않는다.

PMO 성과를 보고서 장수로 보지 않기

보는 숫자는 산출물 확인율, 변경 처리에 걸린 달력 일수, 여유일 0인 줄의 담당 공백 일수다. 보고서 장수는 감사용이지 현장 성과가 아니다.

월간 보고의 첫 장이 산출물 권수면 PMO는 문서를 늘리는 쪽으로 최적화된다. 현장이 체감하는 성과는 다른 세 숫자다.

이번 주 예정 산출물 중 확인 주체가 서명한 비율. 변경 요청이 접수된 날부터 결정이 난 날까지의 달력 일수.

임계경로에서 담당이 비어 있던 일수. 세 숫자가 좋아지면 빈 영역이 실제로 받쳐진 것이다.

세 숫자가 나쁜데 보고서만 두꺼우면 받침이 아니라 기록이다. 기록을 성과로 적으면 다음 해 예산은 늘고 오픈 주 혼란은 그대로다.

지표 칸을 사업 헌장이나 착수 보고에 미리 박아 두지 않으면, 종료 보고는 장수 자랑으로 끝난다.